Pulse Management в операционном уровне управления базируется на Agile-подходах. Однако, большинство команд не имеет компетенций, при которых возможен Agile – продуктивная работа команд мотивированных профессионалов. (11-й принцип манифеста)
О чем не говорит Манифест
| Гибкие подходы в управлении проектами формировались от убеждения, сформулированного в Agile-манифесте: “Мы постоянно находим лучшие способы разработки программного обеспечения и помогаем другим делать это.“ |
Здесь о том, что каждый в команде находится в “режиме поиска” лучшего способа, лучшего решения. Он сейчас уже делает хорошо и стремится делать еще лучше. Так описывают мотивированного профессионала, который проявляется в ответственном подходе к целям, результатам. Исследования подтверждают, что таких около 10 процентов. Это значит, что мы имеем дело с командами в которых 1 из 10 способен обеспечить требуемый результат. Возможно вам повезло и у вас таких 2 или 3 в команде. И этого тоже не достаточно. Самый мотивированный становится лидером команды. Принимает на себя ответственность за результаты всей команды. И получает весь комплект проблем.
Типовые проблемы
Типовые проблемы команды с низкой ответственностью:
- команда делает меньше, чем может
- команда работает с низким качеством
- команда стабильно не достигает целей
- энергия команды расходуется на личные претензии
- команда не разделяет цели и амбиции лидера: “ему надо, пусть делает”
- команда повторяет свои ошибки, а мероприятия по работе над ошибками (например, ретроспектива) не приводят к нужным улучшениям
- предлагаемые решения слабые, поверхностные
- принимаемые решения часто не выполняются
- команда не чувствует сил справляться с трудностями, есть разговоры о несправедливости
- члены команды саботируют встречи, говорят о несущественном, существенное замалчивается
- каждый замыкается на своей работе, считается, что лучше не выполнить, чем просить помощи
- всегда есть виновные в их проблемах
- персональная ответственность доведена до абсурда: “с моей стороны пули вылетели, остальное – не мои проблемы”
- командная ответственность есть лишь на словах
- команда имеет слабую репутацию, что ведет к отсутствию поддержки в продвижении собственных инициатив, печальные финансовые и карьерные перспективы
- сложно удерживать сильных, сильные уходят
Если вам знакома хотя бы половина проблем из этого списка, это значит, что вы уже искали решение и нашли, но оно не привело к тому, что вам нужно. Мы предложим понятные шаги устранения этих проблем. Через формирование ответственности. Сначала персональной, а затем и командной.
Формула ответственности
| Ответственность = Профессионализм (МОГУ) x Мотивация (ХОЧУ) |
Решение в использовании инструмента формирования ответственности. Ответственность в нашем случае – соблюдение правил, норм, договоренностей в команде, на основании которых растет профессионализм и укрепляется мотивация.
По умолчанию мы допускаем, что нас читают те, кто способен отследить фатальные провалы в системе мотивации и донести до команд знание, где находить информацию для развития профессионализма (курсы, книги, наставник и пр. К тому же, психофизиологи утверждают, что брать ответственность – это норма для человеческого поведения.
Очевиден вопрос: где сбой, почему все не так прекрасно?
Приведем пример ряда ошибок, допущенных самим лидом. Не ответил на “немой вопрос” о правилах в команде, например, в чем приоритет: идеальное качество или выполнение в срок? Не дал внятных комментариев, когда кто-то в команде пришел не подготовленный на встречу. Не оценил вес разрушающего влияния “веселого троллинга”. Это у него инженеры расходуют свою внимание и энергию в поиске ответов на организационные вопросы и прояснение “что можно?”.
Кажется логичным, что если не понятно “что хорошо, а что плохо”, то проще делать по-минимуму, быть осторожным, незаметным. На всякий случай, вдруг не угадаешь.
Наш мозг так устроен, нам нужны ответы на вопросы и четкое понимание, какие мои действия одобряемы в этой среде, а какие нет.
Ключ для формирования ответсвенности – практика разговоров для прозрачности процессов внутри команды и прозрачности процессов внешнего, вне командного взаимодействия.
Прозрачность
“Прозрачность” это – одинаковое понимание всеми участниками составляющих процесса работы. (см. раздел “Правила” в Методе).
Необходимо создавать прозрачность в следующих пяти составляющих:
- Прозрачность, как понимание правил на уровне безопасности: – до каких границ я сохраняю свой статус в проекте. Результат: смелость в экспериментах и в высказываниях, как о проблемах, так и о решениях. Способность использовать командный интеллект
- Прозрачность, как договоренность в команде о необходимых и недопустимых разговорах. Здесь вспоминается ситуация, когда один из членов команды стал открыто заявлять о том, что в команде и в проекте его ничто не держит, он готов уйти, рассматривает варианты. Его потеря была нежелательна. Запуск цикла разговоров о том, что важно каждому, что он получает, а что – критичный дефицит и как его восполнить, привело к сохранению команды и выходу на большую производительность, лучшему качеству работы. Эти разговоры стали необходимы. Результат: вскрытие проблем мотивации – сохранение сотрудников на ваших условиях, понимание, что личные и бизнес цели могут быть объединены – создание мотивации достижений, поддержка каждого в развитии. Как следствие – развитие компетенций всей команды, способность предлагать лучшие решения, повышение энергии – помощь друг другу внутри команды, принятие ответственности за командный результат
- Прозрачность, внутренних и внешних процессов выполнения работы: ответы на вопросы: кто, когда, в каком объеме и чем занят на каждом этапе как внутри команды, так и при взаимодействии во вне – с заказчиками, стейкхолдерами, другими командами. Результат: сильные решения для улучшения процессов – увеличение скорости и/или качества работы, постановка конкретной цели в улучшении процессов и ее достижение – тиражирование успеха, формирование доброжелательной требовательности друг к другу.
- Прозрачность существующих норм и принципов работы: чем мы руководствуемся при принятии решений, при оценке событий. Результат: снятие барьеров и ограничений для продуктивного диалога в команде – команда способна искать и находить все необходимые ресурсы для достижения интересных целей.
- Прозрачность на самом высоком уровне – «предназначение команды». Такую ясность создает лидер и учит команду правильно ее поддерживать. Результат: способность мыслить масштабно, увеличивая мотивацию в выполнении рутинных задач, находить вдохновение для работы в условиях неопределенности, недостатка ресурсов.
Итого
Если в команде нет компетенции создавать прозрачность, то в команде обязательно возникнет весь список нежелательных явлений. Формирование ответственности – лидерская задача, насколько ответственно сам лидер подойдет к этой задаче, настолько профессиональной и мотивированной будет Agile команда.
Ирина Сорокина
